為了打破學歷、外表及身家背景等先決條件，歐美與韓國企業於近年來掀起一波「盲招徵才」的浪潮。但盲招真的有用嗎？在追求公平競爭與弭平歧視的同時，盲招是否也為現有徵才策略帶來了不可忽視的衝擊呢？

在討論盲招之前，我們必須先認識「DEI 多元共融（Diversity, Equity, and Inclusion）」。

近年來，DEI 被企業視為最重要的趨勢之一，其提倡的「多元、平等、包容」理念已被  Google、Microsoft 及 Starbucks 等國際企業採納。受 Amazon Web Services 委託的 TechTarget 企業戰略小組，更是在收集全球超過 2000 份商業策略分析師的問卷後，發現提倡 DEI 的企業不只能營造更具多元性、平等和包容性的工作環境，還有助於提高創造力、創新性和員工滿意度。

TechTarget 更發現，當企業依照 DEI 理念制定招聘、培訓、升遷和其他人力相關的政策時，更有可能組成多樣化的團隊。也因為有了更多觀點和創意，產品開發與市場開發上將能更順利地進行，進而大幅提升業務績效和企業的競爭力。

然而，趨勢總逃不了被檢視的命運，DEI 的效果開始在近年來被質疑，尤其在徵才過程中，許多企業開始看到 DEI 的反效果。一份德國研究指出（Anonymous Job Applications in Europe），當雇主本身有歧視傾向時，盲招確實提高了少數族群的面試機會；而當雇主原本就傾向於面試少數族群的應徵者時，盲招卻降低了少數族群應徵者的面試機會，造成了反效果。

哈佛商業評論針對 DEI 議題發起討論，從決策者的角度出發，以三個問題精準切入，帶讀者思考盲招是否真的適合自己的企業：

Q1：在引進 DEI 概念之前，先想想我的企業在徵才時是否真的發生了避開面試少數族群的狀況？

唯有歧視存在，才有消除歧視之必要。企業必須釐清在徵才過程中是哪個環節需要改善，舉個例子，如果企業尚未招聘到「多元化的新進員工」，卻已經成功篩選出「多元化的面試者」，此時，盲招將不會對多元化徵才有任何幫助。反之，企業應該要試著優化面試過程和解決選才時的偏見問題。

Q2：我開的職缺是否需要具備某些程度的社會優勢，才能達到該職位所需的條件？

不可否認，社會資源的分配並不公平。具優勢的族群有更高機率就讀知名大學、獲得實習機會，以及取得碩、博士學位。因此，如果企業開的職缺需具備高資歷或學歷，例如：中高階管理主管，採用盲招政策則可能會產生反效果。

反之，企業應該考慮重新評估職缺的所需條件，或者直接將申請者的身份與資歷納入考慮，才能更人性化、更全面地評估申請者。

Q3：如果採用盲招徵才，我是否應該配合其他徵才策略一同進行？

從上述的研究中，我們得知盲招能提高少數族群的面試機會，卻沒有提及企業如何在面試與決策過程中也實踐 DEI 理念。哈佛商業評論指出，盲招需要配合其他的徵才策略一同實行，才能達到實際的多元共融。

由哈佛大學心理系教授 Mahzarin Banaji 提出的「結構化面試法」建議企業把面試過程分成「準備期」、「面試」與「面後分析」三階段。

在準備期，企業除了準備問題外，也可依照企業的要求與期待設計評估表，以利面試時使用與後續評估。Banaji 也提出，若能量身訂做企業自己的履歷表格，將能更精準地了解面試者，並且更理性地評估面試者的能力與特質。面後分析階段，主管更是需要避免使用「Good fit（合適）」這類主觀詞彙來形容面試者，並防止在私下場合掀起討論人選的意見風向，才能更完整實踐盲招徵才的目的。

許多國際企業正以調整自身徵才策略的方式，因應著越發多元的社會，而盲招即為近年來實踐 DEI 理念的方法之一。視角回到台灣，也許我們並無像歐美、韓國等大程度地採用盲招徵才策略，但借鑑於此，國內企業的招聘策略乃至於經營理念必須跟上 DEI 趨勢，思索更客觀與更具專業度的經營策略，才能打開實現多元化的大門。

– 編輯 Stanley

When Blind Hiring Advances DEI — and When It Doesn’t 哈佛商業評論
The Business Impact Of Diversity, Equity And Inclusion 富比士周報
How To Conduct A Structured Interview 哈佛大學 戰勝隱性偏見計畫（暫譯）