最近有幸跟許多旅行業的前輩交換對於數據運用與數位行銷的相關心得經驗。對於疫情按下的暫停鍵，對海嘯第一排的他們來說，並不是解封後按下播放鍵，一切就會像往常一樣的開始運作。

一位旅行社的老董提到「在疫情期間，只有一個念頭，就是怎麼活下去，怎麼樣不讓員工受到太大的影響，他們都有家庭，都跟著我這麼久，再怎樣也要撐下去」我問到「那是怎麼想到這些能活下去的方法？」

他回答「其實以前就有些想法，但都不敢做，因為怕失敗啊，就做擅長的事情比較保險啦。但那時後因為擅長的事都做不了，就硬著頭皮試試看。」「我有個員工因為要貼補家用，兼差做外送，他跟我說每天都有接不完的單，餐廳也忙到天昏地暗。我們做這行本來就跟一些餐廳很好，他們原來都做團客，動作很快，我們就跟他合作賣便當，我也沒想到會靠賣便當撐過這段日子，我都想乾脆把旅行社收到算了，哈哈」

看得老董很輕鬆的分享這個故事，我可以感受他當初是如何抱著破釜沉舟的心情做出這個不容易的決定。

從經營者的角度

每天要面對的除了業務、人事、財務等問題，更令人頭痛的是公司成長的問題。大部分的經營者都會希望公司能穩定的成長，但現在的企業已經沒有像過去一樣有成長公式可依循，在充滿變數的現在， 任何事都可能影響你的事業，任何人都可能變成競爭者。企業成長要面對的挑戰，變得非常複雜且沒有脈絡可循，對於有點規模的企業已經是如此，對於資源與選擇權極少的新創企業來說更是難上加難，這也解釋為何新創企業能活超過一年的比例非常低。

從投資人或股東的角度

大多只會給目標（絕大部分是業績數字），而達成方法就是經營者或專業經理人要思考的問題。我參加過一些為了專業經理人舉辦的講座，發現很多學員上課的目的是為了「求明牌」。想找到一個達成業績目標的解方，例如「我原本做鞋子代工，有專業技術可以做客製化的球鞋，有工廠有技術資源，如果自己發展品牌不做代工是不是會賺更多？」或是「我接手家裡的家俱工廠，有新創公司找我合作發展新傢俱品牌，我要怎麼說服長輩願意投資？」

其實這些問題雖然不盡相同，但背後有一個共通點，就是「有選擇」，從達成目標的角度來「選擇」可能的解方，並不是發展成長策略的途徑，反而可能會更看不清核心的問題。從代工轉成做品牌當然可能會讓業績成長，但若把投資品牌的資源計算進去，可能會目標更加遙遠。跟新創合作創立品牌讓傳統工廠轉型也許是一個不錯的想法，但對長輩來說，繼續把工廠好好經營也許才是低風險的選擇。

旅行社的老董因為疫情沒有選擇，憑直覺來賣便當，看似歪打正著，但仔細思考，可能是活下去的意念，讓他看到了真正能發出薪水的方法，這個方法不是走一條新的路，而是運用自己的網絡與資源，滿足了一群每天固定要訂便當，對品質與速度要求很高的顧客（目標清楚），讓沒有團客的餐廳有生意做（量體與速度的差異化），讓跟工商團體熟識的導遊轉型成便當業務開拓客源（資源適當分配），這其實是一個成功的策略，讓事業在疫情的衝擊下得以存活。

旅行社老董掌握了策略啟動的開關–關鍵洞察。

這個洞察契合目前現階段事業面臨最關鍵的問題，就是「不做些什麼就活不下去」而同樣面對存活問題的團客餐廳，成了老董同舟共濟的盟友，因為這個洞察讓兩者從上下游關係變成策略聯盟關係。餐廳還是做擅長的事「符合短時間大量餐食的顧客需求」只是從桌菜變成分裝好的便當。旅行社做擅長但型態不同的事情，從將顧客帶進餐廳用餐的領隊變成提供點參與送餐的服務員，而這些顧客都是長年委託辦理公司旅遊的中小企業，不能旅遊，人數很多不方便外出用餐，員工餐廳也因為疫情因素暫時關閉，成為讓旅行社轉型的契機。

一場疫情讓很多理所當然的事情被迫改變，而在疫情趨緩的未來，這些改變不會消失，可能會持續的變形。例如人們對於少人數的深度旅行可能更加青睞，商務旅行可能大幅減少，熱門景點可能因為重新開放造成過度旅遊的問題，航空公司因為人力問題可能無法提供完美服務，全球通膨與戰爭因素讓機票成本高居不下..等等。對於旅行社老董來說，又會是一個新的挑戰，因為他的本業還是旅行業，不會真的改行賣便當。在這個挑戰下如何掌握新的關鍵洞察中迎接後疫情時代可能的機會，會是他馬上遇到的課題。

策略的本質就是用最適當的資源解決關鍵的問題，而執行上通常是一個連續性的過程，就像一場旅程，當克服了這個山頭，會發現還有更高的目標得挑戰。

所以當我們回顧在經營的事業，如果發現每年都在做些不同的事，而這些改變同時能對公司帶來成長，那恭喜你正享受的策略旅程帶來的成果。若每天汲汲營營的工作只能勉強維持現狀，則必須找到關鍵洞察來啟動策略旅程，享受改變帶來的樂趣，你會發現其實選擇不是那麼多，因為真正值得投資的事情，通常是重要但常常被忽略的平凡瑣事而已。